Une information primordiale a été confirmée aujourd’hui. Notre employeur, Renaud-Bray, s’en va vers un déficit record, des pertes nettes de plusieurs millions de dollars. Nous anticipons des coupures dans tout le réseau des librairies.
Renaud-Bray est la plus grande chaîne de librairies au Québec. Après avoir frôlé la faillite en 1996-97, elle a considérablement grossi, suite à la fusion avec les chaînes Champigny et Garneau en 1999. Cette fusion, avec l’apport important du Fonds de Solidarité de la FTQ, devait sauver les chaînes de leur éventuel achat par les entreprises nord-américaine, évitant ainsi le risque de vois la culture littéraire francophone être reléguée dans les arrières-boutiques. La fusion des chaînes Chapters, Indigo et Coles a été la suite logique au Canada anglais, dans la crainte de l’implantation des grandes compagnies américaines. Renaud-Bray a pris de l’expansion et a commencé à dégager un profit dès 2001, jusqu’en 2005. Fortes de 26 succursales, l’entreprise a pris une situation presque monopolistique, celle-ci est empêchée par la compétition menée par les magasins Archambault et les grandes surfaces, dans la vente des best-sellers.
Le problème est la gestion calamiteuse de cette entreprise. En dépit de son statut de grande entreprise, la gestion a été surtout une question familiale. Outre le président, Pierre Renaud, on retrouve plusieurs membres de sa famille au sein des instances de décision commerciales. D’autres proches sont également à des postes de décisions, sans pour autant avoir eu une formation adéquate ou, pire, une expérience de travail digne de ce nom. Malgré le chiffre d’affaire de plus de 120 millions de dollars, malgré les ventes de Noël, l’entreprise a accumulé un déficit tel, on ne pourrait même dire si elle va s’en sortir à nouveau. La quantité faramineuse de produits achetés pour le secteur cadeaux cette année, notamment par le fils de Pierre Renaud, explique en partie ce déficit. Des achats si absurdes, avec des quantités difficilement retournables, sont responsables d’une part des problèmes financiers.
Ces achats sans contrôles n’ont pas pu être modérés ni amortis à la base. Renaud-Bray a adopté une gestion verticale, en mettant de l’avant une planification cherchant à uniformiser les succursales, malgré les différents secteurs où elles sont installées. Cette stratégie commerciale, privilégiant essentiellement l’offre plutôt que la demande, a amené un maintien des incompétences flagrantes, commises par des gens n’ayant aucune idée de ce qu’il se passe dans les succursales. Les vendeurs, malgré la présence de nombreuses personnes compétentes et d’expérience, sont mis à l’écart de toute décision. Pis encore, il s’est développé une culture du mépris envers les travailleurs des succursales, par les instances de décision commerciale. Le conflit de travail de l’an dernier n’est que la pointe de l’iceberg. Jamais l’entreprise a tenté de renouer avec ses employés des succursales en conflit l’an dernier, elle s’est contentée de faire comme si les négociations conclues avaient réglées tous les problèmes vécus par les employés. Ailleurs, les employés non-syndiqués subissent de plein fouet des politiques vexatoires, au point où le renouvellement des effectifs sont perpétuels dans les commerces.
On devrait en savoir plus long sur les coupures budgétaires dans les prochaines semaines. Pour conserver les apparences, il n’y aura aucune fermeture de succursale. Cependant, nous devons craindre des coupures de temps travaillé et/ou d’heures d’ouverture. La décision de ne permettre qu’une seule visite du camion des échanges inter-succursales, au lieu de deux, de même que les mises à pied à l’entrepôt principal nous font craindre le pire. Évidemment, ce n’est pas les responsables des incuries qui vont écoper…
Renaud-Bray est la plus grande chaîne de librairies au Québec. Après avoir frôlé la faillite en 1996-97, elle a considérablement grossi, suite à la fusion avec les chaînes Champigny et Garneau en 1999. Cette fusion, avec l’apport important du Fonds de Solidarité de la FTQ, devait sauver les chaînes de leur éventuel achat par les entreprises nord-américaine, évitant ainsi le risque de vois la culture littéraire francophone être reléguée dans les arrières-boutiques. La fusion des chaînes Chapters, Indigo et Coles a été la suite logique au Canada anglais, dans la crainte de l’implantation des grandes compagnies américaines. Renaud-Bray a pris de l’expansion et a commencé à dégager un profit dès 2001, jusqu’en 2005. Fortes de 26 succursales, l’entreprise a pris une situation presque monopolistique, celle-ci est empêchée par la compétition menée par les magasins Archambault et les grandes surfaces, dans la vente des best-sellers.
Le problème est la gestion calamiteuse de cette entreprise. En dépit de son statut de grande entreprise, la gestion a été surtout une question familiale. Outre le président, Pierre Renaud, on retrouve plusieurs membres de sa famille au sein des instances de décision commerciales. D’autres proches sont également à des postes de décisions, sans pour autant avoir eu une formation adéquate ou, pire, une expérience de travail digne de ce nom. Malgré le chiffre d’affaire de plus de 120 millions de dollars, malgré les ventes de Noël, l’entreprise a accumulé un déficit tel, on ne pourrait même dire si elle va s’en sortir à nouveau. La quantité faramineuse de produits achetés pour le secteur cadeaux cette année, notamment par le fils de Pierre Renaud, explique en partie ce déficit. Des achats si absurdes, avec des quantités difficilement retournables, sont responsables d’une part des problèmes financiers.
Ces achats sans contrôles n’ont pas pu être modérés ni amortis à la base. Renaud-Bray a adopté une gestion verticale, en mettant de l’avant une planification cherchant à uniformiser les succursales, malgré les différents secteurs où elles sont installées. Cette stratégie commerciale, privilégiant essentiellement l’offre plutôt que la demande, a amené un maintien des incompétences flagrantes, commises par des gens n’ayant aucune idée de ce qu’il se passe dans les succursales. Les vendeurs, malgré la présence de nombreuses personnes compétentes et d’expérience, sont mis à l’écart de toute décision. Pis encore, il s’est développé une culture du mépris envers les travailleurs des succursales, par les instances de décision commerciale. Le conflit de travail de l’an dernier n’est que la pointe de l’iceberg. Jamais l’entreprise a tenté de renouer avec ses employés des succursales en conflit l’an dernier, elle s’est contentée de faire comme si les négociations conclues avaient réglées tous les problèmes vécus par les employés. Ailleurs, les employés non-syndiqués subissent de plein fouet des politiques vexatoires, au point où le renouvellement des effectifs sont perpétuels dans les commerces.
On devrait en savoir plus long sur les coupures budgétaires dans les prochaines semaines. Pour conserver les apparences, il n’y aura aucune fermeture de succursale. Cependant, nous devons craindre des coupures de temps travaillé et/ou d’heures d’ouverture. La décision de ne permettre qu’une seule visite du camion des échanges inter-succursales, au lieu de deux, de même que les mises à pied à l’entrepôt principal nous font craindre le pire. Évidemment, ce n’est pas les responsables des incuries qui vont écoper…
